關(guān)于創(chuàng)業(yè)

企業(yè)初創(chuàng)，不要急于把自己放在“老總”的椅子上發(fā)號施令，而是要把大量時間，精力用在具體事務(wù)的處理上，比如：一筆資金、一次采購、第一個產(chǎn)品、第一個顧客、第一筆交易、技術(shù)上的難題，哪怕這件事情很小。

在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運作，一切危及生存的做法都應(yīng)避免。最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不切實際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模、結(jié)果只能是：“企而不立，跨而不行”。

那么，什么是生存的來源呢？只有賺錢。

所以，創(chuàng)業(yè)管理的目標(biāo)就是快速形成企業(yè)贏利的產(chǎn)品和服務(wù)、快速促成銷售成功、快速形成企業(yè)利潤。這樣，使初創(chuàng)的企業(yè)能夠盡快得到血液，為生存發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)管理的特色就在于生存比發(fā)展更重要。任何管理的目標(biāo)一定是使企業(yè)運作更加有效，而非紙面文章或者形式架構(gòu)做得如何漂亮，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)是成果而非過程。

有時搞管理的人，碰到一個初創(chuàng)的企業(yè)，就拿組織理論、組織體系、規(guī)章制度、管理機制去衡量去套，不是說這些東西不重要，而應(yīng)該考慮企業(yè)的具體情況。一個健全的組織體系、管理機制不是一天兩天造就的，市場會等我們把這些玩意兒全弄好了才開仗？

在創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)虧損、賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經(jīng)歷多次反復(fù)，直到最終持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，企業(yè)才算是渡過了創(chuàng)業(yè)的生存階段。

關(guān)于管理

管理是一門學(xué)問，就意味著管理是有規(guī)律可循的。在管理的規(guī)律中，我認(rèn)為有三條是非常重要的；第一，管理只對績效負(fù)責(zé)；第二，在管理體系中人與人并不是平等的；第三，管理不談對錯，管理只是而對事實，解決問題。

我們在管理中常常犯錯誤，我們經(jīng)常滿足于管理，但是沒有關(guān)心管理是否產(chǎn)生了績效；我們常常強調(diào)人在組織和管理中的重要性，但是忘了每一個人在組織中所承擔(dān)的責(zé)任不同、所處的崗位不同、所擁有的資源不同，人與人是不平等的。

管理更加不能夠用對錯來評價。如果管理需要評價對錯，就會導(dǎo)致人們關(guān)心管理本身，而忽略了管理所要實現(xiàn)的目標(biāo)。我們評價管理的惟一標(biāo)準(zhǔn)只是績效，只是看管理是否有助于解決問題。

我常常被問道，什么才是正確的管理？這個時候我往往無法回答，正確的方法只能看它是否解決了問題，是否有績效。

關(guān)于企業(yè)家

企業(yè)家要保持自己持續(xù)成長，就必須保證在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，你身上的包袱都不能太重，最好是保持一個同樣的負(fù)擔(dān)。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)一個人在一定精力、一定時間、一定資源的情況下所能處理的信息量總是有一定局限的。超出了這個局限，不是身體出問題，就是情緒出問題。有的企業(yè)家容易起急，容易亂出手，可能就是因為你背的東西太多了。

既然于人于已都不好，你就給別人背唄，或是出錢雇人，或是出錢培養(yǎng)人，目的是使自己保持在適度的工作量之內(nèi)。

“一個人”的企業(yè)最累，既不放心精明部下的忠誠，又不放心老實部下的能力。

企業(yè)要有放大效應(yīng)，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系，持續(xù)獲得一班優(yōu)秀的人馬和優(yōu)秀的企業(yè)文化。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)

一位銷售額數(shù)十億的某家電業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者近來惋惜地說：“在最近的5年里，我們已獲得了50%的份額，1996年營業(yè)收入創(chuàng)下新記錄。但今年情況不同了，銷量、價格、利潤持平或下降。我們曾經(jīng)打敗過的競爭對手帶著復(fù)仇心理又卷土重來。我的老辦法——營銷、成本控制、團(tuán)隊精神——不靈了?！?/p>

企業(yè)實現(xiàn)并維持增長為什么會如此艱難？真正的關(guān)鍵在于：一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要用組織、品德、能人、經(jīng)營、管理、資源、規(guī)則、財智去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”。

殘酷的現(xiàn)實要求：

領(lǐng)導(dǎo)者必須逐漸完成從錢的奴隸轉(zhuǎn)為錢的主人，如果困于錢的桎梏，管理無法舒展，衰亡便是其宿命，難救。

領(lǐng)導(dǎo)者必須制定一套流程來檢查他們所做的。如果你制定了這么一套檢查制度，那么在他們落實目標(biāo)的第一個月甚至第一周就已經(jīng)對他們偏離航向的若干做法加以糾正了，就絕對不會等到事情做完了再告訴他們“你做的東西不是我想要的”。

領(lǐng)導(dǎo)者必須每天都對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行掃描，捕捉預(yù)示重大變化的蛛絲馬跡。必須為他們所領(lǐng)導(dǎo)的人們提供清楚、樂觀、吸引人的前景。他們的遠(yuǎn)見卓識是制定戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的基礎(chǔ)。而遠(yuǎn)見的基礎(chǔ)就是領(lǐng)導(dǎo)者的自醒能力，也就是超越自我的能力，也就是企業(yè)具備第二次創(chuàng)業(yè)的能力。

關(guān)于忠誠

我們在管理中通常都會遇到一個問題：有能力的員工常常會不受組織目標(biāo)的約束。更有可怕的情況是：這些有能力的員工會背離組織的目標(biāo)。

很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來評價管理水平，比如：有人用管理人員的知識結(jié)構(gòu)做評價標(biāo)準(zhǔn)；有人使用的管理工具來評價；有人用管理經(jīng)驗來評價；還有人用專家來評價。其實，評價管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是是否能夠透過管理，讓組織里每一個人的個人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合而為一。

在管理中一個最常見的爭論是；如何看待“忠誠”。我比較喜歡杰克.韋爾奇所做的“忠誠”定義：“忠誠的概念不再是對于企業(yè)實體付出時間，然后被保護(hù)在一種與外部世界隔離的狀態(tài)下。忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契?！边@個定義讓我們知道，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其它。

我們通常理解的忠誠更多的是員工對于企業(yè)的感情。領(lǐng)導(dǎo)之所以對于員工對于公司感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是領(lǐng)導(dǎo)們知道自己的有價的資源有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補了。但是這樣做的結(jié)果只能是：留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮并得到滿足的員工來說只能是離開。

好的管理能夠在任何時間都能夠了解個人的目標(biāo)，能夠讓組織的目標(biāo)代表個人的目標(biāo)，從而使員工忠誠于企業(yè)的事業(yè)。

關(guān)于授權(quán)

管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源。每一個員工都可以調(diào)用資源滿足顧客的要求，哪怕是保安、服務(wù)員、只要是為解決顧客的問題，就有權(quán)調(diào)動企業(yè)的資源，包括讓你的上司為你服務(wù)。這樣的管理才是真正的管理，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財務(wù)資源。

一個領(lǐng)導(dǎo)說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經(jīng)非常授權(quán)，除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其它的權(quán)力他都給了下屬。

我說，其實你什么權(quán)都沒給下屬，因為除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其它的權(quán)力對于管理來說都是次要的。

在管理的架構(gòu)中，管理者因為處在結(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源和資源的分配權(quán)，但是越處于上層的管理人員，就離顧客越遠(yuǎn)。而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權(quán)力。